Activités bancaires et modèles d’exploitation – d’hier à aujourd’hui

Un sondage récent mené par American Banker Magazine sur les perceptions relatives à l’avenir des banques a généré des perspectives intéressantes sur ce à quoi ressemblerait cet avenir et ce qu’il comporterait. Bien que plusieurs pistes de réflexion aient été trouvées, un commentaire a capturé tout particulièrement l’essence de cet avenir :

« Le modèle futur des activités bancaires sera centré sur une simplicité spectaculairement accrue rendue possible grâce aux appareils mobiles (téléphones, tablettes, technologies vestimentaires). Cette simplicité se traduira par une expérience qui intégrera les activités bancaires aux autres activités quotidiennes au lieu de les isoler. »

Financial photo 2En d’autres termes, les enseignes des banques afficheront maintenant « Ouverte 24 heures ».

Ce modèle est très différent du modèle d’exploitation qu’on utilisé les banques par le passé.

Historiquement, les banques, comme la plupart des compagnies (les entreprises de détail par exemple) bien enracinées dans une ère pré-Internet / communications électroniques, ont été conçues autour d’un modèle de vitrine physique d’exploitation et de distribution. Cela signifie qu’afin d’interagir avec leurs clients, ces entreprises devaient avoir un établissement physique où elles hébergeaient les ressources et capacités nécessaires à la prestation des services offerts. Lorsqu’ils avaient besoin de services, les clients se rendaient dans ces établissements. Dans ce cas-ci, il s’agissait de succursales bancaires.

Ce regroupement et cette concentration des ressources et des capacités étaient nécessaires pour plusieurs raisons, mais plus particulièrement à cause des limites et contraintes liées à la rareté de l’expertise, des coûts et des dimensions physiques de la technologie, du volume de dossiers ainsi que de la sécurité et de la protection, pour ne nommer que celles-là.

Une analyse rétrospective nous permet de catégoriser cette situation en tant que modèle d’exploitation commerciale physique.

À présent, faisons un pas en arrière pour une minute et pensons à la raison pour laquelle il a fallu si longtemps au secteur bancaire du Canada pour faire évoluer et transformer ce modèle. Lorsque le modèle d’exploitation physique a été établi :

– les activités étaient effectuées durant les heures ouvrables qui étaient alignées avec les normes sociales d’un modèle fixe échelonné sur une période de 24 heures;

– le papier, les machines de traitement du papier et les outils connexes constituaient les technologies clés; les interactions étaient effectuées en personne et dans les succursales;

– les formes physiques d’argent constituaient le principal article de stock – billets, pièces de monnaie, etc.;

– les règlements et politiques qui régissaient les entreprises de services financiers étaient adaptés à ce contexte.

Dans cet univers physique, les gestionnaires devaient relever un certain nombre de défis logistiques. Les succursales devaient être de taille substantielle et être dotées d’un nombre suffisant d’employés pour satisfaire les demandes inconnues et irrégulières des clients tout au cours d’une journée. Étant donné que les travailleurs devaient retourner à la maison à la fin de la journée de travail, des procédures ponctuelles ont dû être mises en œuvre, comme les procédures d’équilibrage de la trésorerie et de clôture de fin de journée.

Afin de croître et en réaction à la hausse de la population et à l’expansion des villes, les banques devaient bâtir des succursales (points de présence) dans les nouvelles communautés. Au Canada, la population est de plus en plus hétérogène et de nombreux nouveaux arrivants parlent couramment des langues autres que l’anglais. Ce facteur est exacerbé par le défi de dotation en personnel nécessaire à la prestation de services dans des langues multiples en fonction du lieu d’une succursale. Dans ce modèle physique, les coûts devant être engagés pour servir les clients augmentent en rapport avec la demande et la diversité des canaux, les niveaux de productivité varient et les ressources clés sont sous-utilisées à l’échelle de l’empreinte d’exploitation.

Les clients devaient également faire face à un certain nombre de défis logistiques pour accéder aux services et experts. Ils faisaient la file pour être servis. Ils attendaient les experts. Si l’expert auquel ils voulaient parler n’était pas disponible ce jour-là, ils devaient revenir à un moment ultérieur. Dans ce modèle physique, les clients sont les victimes de cette structure fragmentée de l’entreprise et vivent les frustrations qui en résultent.

Aujourd’hui

Le monde et les attentes des clients ont considérablement changé depuis l’arrivée de l’Internet et des innovations en matière de technologie de l’information et des communications. La concurrence qui existe dans le secteur financier est en hausse, ce qui se traduit par l’augmentation des choix. Les activités bancaires se déroulent à l’échelle mondiale et à haute vitesse.

En plus de la succursale (accès des clients aux services et point de présence / d’interaction), les clients disposent maintenant d’appareils mobiles, d’Internet, de guichets automatiques et de centres d’appel – des canaux de rechange au moyen desquels ils peuvent accéder aux services et interagir avec leur banque.

Toutefois, en dépit de ces progrès technologiques, des défis et des contraintes de l’environnement d’exploitation précédent perdurent. Nous sommes passés d’un univers physique à un univers numérique, mais les modèles d’exploitation de nombreuses banques sont encore enracinés dans le monde physique.

La question est maintenant de savoir comment le secteur bancaire transformera le modèle de distribution et d’exploitation pour rattraper la société. Comment fournir les services qui assureront la fidélité des clients? Comment les banques peuvent-elles optimiser les coûts pour servir les clients et continuer d’accroître leur empreinte d’exploitation? Quel rôle joue la technologie dans cette évolution?

Si vous doutez de l’importance des services numériques, prenez en compte l’élément suivant : un sondage récent a révélé qu’environ la moitié des Canadiens changeraient de banque pour profiter d’une expérience plus personnalisée, comme des interactions transparentes entre les canaux.

Ce blogue et les autres qui suivront exploreront les occasions de transformation du modèle de succursale, de distribution et d’exploitation maintenant rendues possibles grâce aux technologies actuelles et émergentes. En outre, je traiterai des facteurs sous-jacents qui façonnent les attentes des clients en transformation, de ce que les banques doivent changer et des zones qui ont la plus grande incidence potentielle.

A propos Geoffrey King

Geoff is the Lead for Cisco’s Business Transformation solutions for the Financial Services Industry in Canada. Geoff works with Business leaders in Retail Banking, Wealth Management and Insurance to develop initiatives that leverage Cisco’s expertise, products, services and partners to improve operating economics, deliver distinctive client experience, and drive service delivery model innovation. Geoff draws on a broad base of international leadership, business transformation and mergers and acquisition experience in large private sector organizations and private-public sector partnerships in Canada, the US, and Emerging markets. Prior to joining Cisco Canada, Geoff worked with the Toronto Financial Services Alliance, a strategic partnership composed of the major Financial Services organizations, three levels of Government, and Educational Institutions, focused on building the international reputation of the Toronto region as a vibrant and strong Top 10 Global Financial Centre. Prior to his return to Canada in 2009, Geoff was based in Barbados, where he was a member of the senior leadership team building and expanding CIBC’s Caribbean multi-line franchise, CIBC FirstCaribbean International Bank with operations across 17 countries, and in Houston Texas with Williams Communications Solutions, leading the integration of several acquisitions. M. King est le chef des solutions de transformation des activités pour le secteur des services financiers de Cisco Canada. Dans le cadre de son travail, M. King collabore avec des dirigeants d'entreprise des domaines des services bancaires au détail, des services de gestion de patrimoine et des assurances pour élaborer des initiatives qui tirent profit de l'expertise, des produits, des services et des partenaires de Cisco pour accroître la rentabilité des activités d'exploitation, offrir une expérience utilisateur distincte et favoriser l'innovation en matière de modèle de prestation de services. M. King s'appuie sur une vaste expérience de leadership international, de transformation des activités et de fusions et d'acquisitions, laquelle a été acquise au sein de grandes sociétés du secteur privé et de partenariats publics-privés au Canada, aux États-Unis et dans des marchés émergents. Avant d'entrer au service de Cisco Canada, M. King a travaillé au sein de la Toronto Financial Services Alliance – partenariat stratégique composé de grandes entreprises de services financiers, de trois paliers de gouvernement et d'établissements d'enseignement – centrée sur l'accroissement du rayonnement international de la région de Toronto à titre de centre financier fort et vibrant figurant parmi les 10 plus importants centres financiers au monde. Avant de revenir au Canada en 2009, M. King travaillait à la Barbade au sein de l'équipe de cadres supérieurs chargée de bâtir et de faire croître la CIBC FirstCaribbean International Bank, franchise multigamme de la CIBC aux Caraïbes, qui exploite des bureaux dans 17 pays. Il a aussi travaillé pour Williams Communications Solutions à Houston Texas, où il a dirigé l'intégration de plusieurs acquisitions.
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Un commentaire pour Activités bancaires et modèles d’exploitation – d’hier à aujourd’hui

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